Application Frameworks – Die große Chance für Konzerne

Mit Application Frameworks können Big Player ihre Größe ausspielen.

Deutschland verschläft die Digitalisierung. Und wer ist schuld? Natürlich die großen Industriekonzerne und die Autobauer! Sie sind zu träge für die neue agile Welt. Die Vision der strategischen Köpfe kommt auf dem steinigen Weg über Hierarchiestufen abhanden, langsame Entscheidungen durch zentralisierte Abteilungen entschleunigen die Unternehmen weiter.

Aber ist es wirklich so einfach?

Fehlende Flexibilität war nie ein Problem, sondern eine gewünschte und nachvollziehbare Methode zum Orchestrieren größter Organisation: Zu Zeiten grundsolider Produktion mit Maschinen und Hardware spielte nur die ausgereifte und bewährte Qualität für jahrzehntelange Lebenszyklen die entscheidende Rolle. „Made in Germany“ halt.

Der unaufhaltsame Wandel

 Jetzt verändert sich die Welt: Das gewohnte Produktionsgeschäft sieht sich gravierendem technologischem Wandel gegenüber, 3D-Drucker rollen in Wahnsinnstempo an, Kraftwerke kämpfen mit Unsicherheiten der Energiewende. Wo früher teure Computerhardware Maschinen steuerte hantiert der Facharbeiter heute mit einem iPad. Sensoren sind günstig wie nie zuvor, die generierten Daten können billig in Cloud-Plattformen aggregiert werden. Fazit: Die Musik spielt heute nicht mehr in der Hardware, sondern in der Software. 

Damit werden die ganzen flexiblen Startups zu einem Problem für die Großkonzerne und Autobauer: Maschinen können nicht mal eben in Garagen gebaut werden — Software schon! Es braucht eine Idee, dazu ein wenig gratis Open-Source-Entwicklungsumgebung und schon geht’s los!

Deswegen können kleine Unternehmen, Uni-Ausgründungen, sogar Hobbyentwickler quasi im Alleingang ungezählte schlanke Lösungen nach dem neuesten Stand der Technik auf den Markt schießen: Viele Lösungen werden direkt wieder vergessen, aber oft genug trifft eine Kugel und ein hervorragendes Produkt sticht aus der Masse hervor. 

Und jetzt ist die geringe Flexibilität ein Problem für die Konzerne. 

Der Trumpf großer Unternehmen: Synergien

Es gibt aber einen Trumpf, den kaum ein Manager richtig zieht: Die Größe, also das immense Potenzial von Synergien innerhalb der Konzerne. Das ist der gleiche Trumpf, den er traditionell mit den zentralen Abteilungen ausspielt. 

Der Clou ist einfach: Digitales lässt sich einfach kopieren. Ohne nennenswerte Produktionskosten. Das ist wenig überraschend, bei einem Blick auf die Softwarelandschaften der Unternehmen fällt zudem auf: Egal wie viele Abteilungen Software entwickeln und umsetzen, ganz viele Elemente sind gleich! Die gleichen Login-Dialoge für die gleichen Formulare mit ihren gleichen Feldern, die Daten gleich aufbereiten, selbst die Datenbanken ähneln sich mindestens wie zweieiige Zwillinge. Und wenn alles gleich ist, warum können die Entwickler nicht alles kopieren, weiter- und wiederverwenden, kurzum: Zeit sparen? 

Natürlich könnten sie das! 

Die digitale Synergie: Das Application Framework

Das Synergie-Potenzial ist genau der Trumpf, den die Konzerne ausspielen müssen. Konkret in Form eines „Application Frameworks“ — quasi dem Lego-Baukasten für Software. Die besten Entwickler und Konzepter konzipieren und entwickeln diesen Baukasten einmal und stellen ihn mit den passenden Anleitungen allen Produktgruppen zur Verfügung. Statt Einser- und Vierer-Steinen, Platten und Stangen, enthält der digitale Baukasten alle wiederkehrenden Elemente einer Software: Angefangen bei schlüsselfertigen Datenbanken-Schemata für gängige Anwendungsfälle wie Nutzerdaten oder Firmendaten, über Basis-Architekturen bis hin zu Controls und dem Interface Design. 

ZACK! Das ist der Performance-Boost, denn der Baukasten kann dank ganzheitlicher Entwicklung und Anleitungen für zig Produkte effizient eingesetzt werden: Die Entwickler müssen die Steine nur noch nach Bedarf zusammensetzen, je nachdem ob die Abteilung ein Feuerwehrauto oder den Millennium Falcon benötigt – minimal ergänzt durch individuelle Anforderungen. 

Klingt zu schön, um wahr zu sein? Dann lege ich noch einige Vorteile eines solchen Application Frameworks oben drauf: 

  • Die Qualität der Lösung ist maximiert, weil die wesentlichen Entscheidungen zentral – idealerweise von den besten Leuten – getroffen werden. 
  • Ein zentral entwickeltes Application Framework wird auch zentral gewartet. Denn anders als bei Lego können Teile des Werkzeugkoffers später optimiert und einfach in allen Produkten aktualisiert werden. Ein Bug, der nur ein einziges Mal zentral im Werkzeugkoffer behoben wird, verbessert auf einen Schlag alle Produkte. Die Folgekosten werden damit radikal reduziert. 
  • Das Framework verteilt neue Komponenten sehr schnell in bestehende Produkte — die zentrale Wartung bringt trotz des großen Kontexts also eine neue Agilität. 
  • Programmierer entwickeln alle auf einer gleichen Basis: Schulungs- und Einarbeitungsaufwände werden reduziert. 
  • Ein Programmierer nutzt einfach die Interface-Komponenten und muss keine der raren Expertisen zu Usability und User Experience mitbringen. 
  • Einheitliche Bedienmuster erleichtern Cross-Sell mit anderen Produkten aus eigenem Haus, weil die Benutzer die einheitlichen Bedienmuster schon kennen und sie nicht neu lernen müssen. Reduzierte Schulungskosten bei den Endkunden sind am Ende auch ein Verkaufsargument.
  • Ein einheitliches unternehmensweites Design schafft eine wiedererkennbare Marke. 

Der einzige Nachteil ist: Ein solches Framework muss entwickelt werden. Der Trick: Einfach die nächste neue Produktentwicklung nutzen und ohne viel Mehraufwand die zu verallgemeinernden Teile zentral ablegen und immer weiter ausbauen. Spätestens nach drei Produkten steht ein guter Grundstock und der „Return of Invest“ stellt sich ein. 

Die Hürden in der Realität

Tja, das klingt alles zu schön um wahr zu sein. Ist es in der Realität auch (noch) nicht. Es gibt es zwar immer wieder Ansätze für Application Frameworks in Konzernen, konsequent und breit ausgerollt haben es aber nur wenige. Wenn das alles so viele Vorteile und eigentliche keine Nachteile: Warum ist das so? 

Pflichtlektüre

Andy Grove sieht für fehlende Leistung in Unternehmen in seinem Bestseller (und einem meiner Lieblingsbücher) „High Output Management“ nur zwei Gründe: Entweder der Verantwortliche kann nicht und muss geschult werden, oder der Verantwortliche will nicht, und muss motiviert werden. Auch wenn sich der Sachverhalt im Buch auf einen einzelnen Mitarbeiter bezieht, so lässt er sich doch auch auf ganze Unternehmen übertragen. 

Fangen wir bei „Nicht können“ an. Das ist einfach, weil hier eigentlich keine wirkliche Hürde sein sollte. Ein Konzern hat unglaublich viele Mitarbeiter, oftmals schon Competence Center in denen herausragende Köpfe gesammelt sind. Wenn das nicht reicht, gibt es immer noch externe Unternehmen, die einspringen können. Spontan fällt mir zum Beispiel ein astreines Software-Unternehmen aus Lünen ein, dass schon einige solcher Application Frameworks erfolgreich entwickelt hat, etwa für Siemens und Continental. Haken wir das Nichtkönnen also ab. 

Bleibt noch „Nicht wollen“. Könnte „Nicht wollen“ eine Hürde für Zentralisierung von Software-Komponenten sein? Trotz all der Vorteile? Leider ja. Den Grund dafür sehe ich nach Blick hinter die Kulissen dutzender deutscher Konzerne vor allem darin, dass Mitarbeiter eines Konzerns nicht wie die Borg in Star Treck alle stupide in eine Richtung laufen. Die meisten Produkte und Abteilungen von Konzernen wurden irgendwann zugekauft. Die Produktverantwortlichen haben dabei nicht aufgehört, für ihre Produkte zu brennen, ihre Besonderheiten zu sehen und ihre Lösung als die einzig Wahre zu sehen. 

Was eigentlich doch erstrebenswert klingt, ist für hocheffiziente Application Frameworks der Knackpunkt: Sie nehmen den einzelnen Produkten die Identität. Denn auf einmal sähe jedes Produkt gleich aus. Keines hätte mehr dieses eine besondere Bedienkonzept und keines hätte mehr irgendwelche exotischen technologischen Kniffe verbaut. Noch schlimmer: Wenn man es ganz genau nimmt, könnte man sicherlich auf Grund von funktional erstaunlichen Überschneidungen einige Produkte aus gleichem Hause zu einem verschmelzen. Das Ganze wäre zweifelsohne im Sinne der Endnutzer und im Sinne des Unternehmens — aber nicht im Sinne der Väter und Mütter der Produkte… 

Die Lösung: Tiefe Motivation für das Produkt

Die Hürde ist damit das „Nicht wollen“ und die Lösung ist: Motivation. Aufgabe ist, die Produktverantwortlichen zu motivieren, sich an erster Stelle mit ihren Kunden und ihren sich verändernden Anforderungen zu identifizieren. Und zwar nicht mit den am lautesten schreienden Experten, sondern mit den strategisch relevanten Zielgruppen. Erst dann kommt das Produkt. Diese Identifikation mit dem wirklichen Unternehmenszweck muss so intensiv sein, dass auch eine Produktaufgabe oder zumindest die Aufgabe einzelner technischer Entscheidungen oder eines individuellen Designs kein Problem darstellt. 

Wenn diese immense Hürde genommen ist, steht dem Performance Boost durch Zentralisierung von Softwarebausteinen in Form eines Application Frameworks nichts mehr im Weg und die Konzerne könnten den kleinen agilen Startups so richtig Feuer unterm Allerwertesten machen. 

Zugegeben: Jetzt fallen dem Konzern die dutzenden Hierarchiestufen wieder auf die Füße… Denn es ist Aufgabe des Managements echte Visionen und Missionen von oben bis zum letzten Mann zu transportieren. Aber es geht! Bestes Beispiel ist das Commitment der Mitarbeiter von Apple, Google, Microsoft. Im Vergleich müssen deutsche Konzerne richtig nachlegen. Wer weiß…vielleicht steht „Made in Germany“ dann irgendwann nicht mehr für „grundsolide“, sondern für „Innovation pur“? Die Hoffnung stirbt zuletzt! 

Portraitfoto von Daniel Greitens

Daniel Greitens

Digital Pioneer

Daniel Greitens widmet sich dem Thema Digitale Innovation seit über 20 Jahren. Mit dem knapp 50-köpfigen Team seiner Firma MAXIMAGO konzipiert und entwickelt er Software-Innovationen auf Basis von WPF und HTML5, spricht auf den bekannten Konferenzen und ist Autor von Fachliteratur.

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