“Think different” ist hirntot

iMacDer Konzern Apple macht dieser Tage eine Schlagzeile nach der anderen. Und es fällt schwer all diese Nachrichten einzuordnen, denn mal werden gigantische Gewinne gemeldet, mal eine Reduktion der iPhone Produktionsrate. Gerüchte um angeblich (aber nie offiziell bestätigte) geringe Verkaufszahlen der Apple Watch lassen uns Medienkonsumenten vollends meinungslos zurück.

Es gibt allerdings belegbare Indikatoren, dass der Apfel bereits auf der Intensivstation liegt. Die ursprünglichen Erfolgsfaktoren verlieren massiv an Bedeutung. Teils wurden sie vom Management bewusst aufgegeben, teils scheint der Mut oder die Fähigkeit zu fehlen, um sie weiter aufrecht zu halten.

Erfolgsfaktor Nr. 1:
Apple machte bestehende Technologien Endanwender-tauglich

Apple startete in den 80ern mit einer bahnbrechenden Innovation: Ein „kleiner“ Computer namens „Mac“, der an einen Fernseher angeschlossen werden konnte. Das Digitale war nun nicht mehr nur Großrechnern in Unternehmen vorbehalten. Damit wurde der Grundstein für den „Personal Computer“ gelegt. Steve Jobs formuliert die Mission, jeden Haushalt mit einem solchen digitalen Gerät ausstatten zu wollen. Und sicherlich hat Apple einen großen Anteil daran, dass es heute tatsächlich so ist.

Streng genommen war Apple allerdings mit diesem ersten Computer das einzige Mal technologischer Vorreiter. Das erste mit dem iPad vergleichbare Tablet kam bereits 1998 auf den Markt: Das Cyrix WebPAD. Also sage und schreibe 10 Jahre vor dem iPad. Das iPhone war auch nicht das erste Smartphone (s. Abbildung 1), der iPod nicht der erste MP3-Player. Die erste Smart Watch entdeckte das Licht der Konsumwelt bereits 2012 mit der Sony Smart Watch. Die Apple Watch folgte mit satten 3 Jahren Verzug.

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Abbildung 1: Historie der Smartphones (Quelle 1)

Dieser Umstand scheint das Werk von Apple zu diskreditieren. In Wirklichkeit zeigt es aber das wahre Erfolgsrezept. Technik erfinden konnten viele. Aber Apple ging es nie um Technik. Als erster eine Hardware auf den Markt zu bringen war unwichtig. Was immer wichtig war: Neuen Nutzen für den Menschen zu erschließen. Apple hatte immer eine ganzheitliche Sicht auf den Menschen und adressierte seine Bedürfnisse mit ganzheitlichen, einfach zu verstehenden Lösungen.

IBM sah zu Zeiten der ersten Computer die Erfüllung darin, dass Bedienung per auswendig zu lernenden Kommandozeilen-Befehlen erfolgt. Apple sah hingegen die Notwendigkeit, dass der Benutzer ad hoc versteht, wie ein Computer zu benutzen ist. Und so erkannte Steve Jobs (wie auch zeitgleich Bill Gates von Microsoft) das Potenzial der grafischen Abbildung eines Schreibtischs, heute allseits bekannt als „Desktop“. Erfunden hat Apple diese metaphorische Abbildung eines bekannten Sachverhalts allerdings nicht, sondern eine kleine Firma Namens XEROX, ansässig im gleichen Silikon Valley (damals unbedeutender Ort, heute Wunderland). Apple „griff“ die Idee auf und verpackte sie zu einem Gesamtpaket mit Computer, Tastatur… und dem neuen Eingabegerät „Maus“. Und schon war der PC nicht mehr nur zu Hause, sondern auch noch einfach zu bedienen.

Weiteres gutes Beispiel für den Fokus auf Nutzen: Der iPod. Die Neuerung war nicht der MP3-Player an sich, sondern der einfache Umgang mit ihm. Das Interface war mit einem neuartigen Drehrad erheblich einfacher zu bedienen als alle anderen derzeit verfügbaren Geräte. Der absolute Clou: Wer Musik kaufen wollte, musste nicht mehr in den nächsten Plattenladen stiefeln, CDs mit dem Computer entsprechend umwandeln und manuell auf das Gerät laden. Mit dem iPod war es viel einfacher: Alben werden einfach aus dem Internet auf das Gerät geladen.

Das iPad war sicherlich der überraschendste neue Nutzen, denn es adressierte ein Bedürfnis bei den Käufern, dessen sie sich nicht einmal bewusst waren: Die einfache Bedienung eines digitalen Geräts auf der Couch.

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Abbildung 2: Steve Jobs präsentiert das neue Nutzungsszenario mit dem iPad (Quelle 2)

Mal eben surfen, mailen, kleine Spiele spielen…das kennen wir heute alle. Kaum jemand schaut einfach nur noch Fernsehen. Nebenher wird gefacebooked oder sich sonst wie parallel beschäftigt. Apple machte das möglich, denn die bislang bekannten Tablets warteten mit vollständigen Desktops auf, mit kleinen Menüs, die per Touch nicht bedienbar waren. Das iPad hatte genug Platz um komfortabel lesen zu können und war auf Grund des Bedienkonzepts vollständig auf die Interaktion per Touch konzipiert.

2005 wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School diese Nutzen-zentrierte Art der Produkt-Modellierung als anerkannte Strategie entwickelt und im Bestseller „Der Blaue Ozean als Strategie“ (Mauborgne & Kim, 2005) ausformuliert. Laut dieser Strategie werden Märkte sinnbildlich in zwei Gewässer unterteilt: Die roten Ozeane sind die bekannten Gewässer. Unternehmen, die in ihnen segeln versuchen einfach bekannte Eigenschaften in bestehenden Geschäftsmodellen zu verbessern. Dabei wird der wirkliche Nutzen kaum betrachtet, sondern die bekannten Attribute „ausgeschlachtet“. Da alle Marktbegleiter dieser Unternehmensgattung die gleichen Ziele verfolgen, sind sie einem erbitterten Konkurrenzkampf ausgesetzt. Beispiele: Der PC-Markt mit noch schnellerem Prozessor oder noch mehr Arbeitsspeicher. Autos, die versuchen noch einen Deziliter weniger Treibstoff zu verbrauchen. Die blauen Ozeane verkörpern Unternehmensstrategien, die diese betonierten Marktvorgaben durch neuen Nutzen aufbrechen und sich damit vollständig dem Konkurrenzdruck entziehen. Gutes Beispiel: Der revolutionierende Zirkus „Circe du Soleil“. Der rote Ozean war bestimmt durch kleine Zirkusfamilien, die für wenig Geld Tiere und Clowns in die Manege stellten. Im blauen Ozean verschmolzen anspruchsvolle Abendprogramme à la Theaterbesuch und eine Reduzierung der Kosten durch Wegfall der Tiere. Die Eintrittspreise konnten damit verzehnfacht werden und der Weg zu einem Millionen-Unternehmen war geebnet.

Auch wenn diese Strategie erst Jahrzehnte nach Gründung von Apple wissenschaftlich dokumentiert wurde, war die Strategie der blauen Ozeane von Anfang an der Grundpfeiler von Apples Erfolgs. Systematisch wurden die Bedürfnisse der Käufer verstanden und mit neuen Produkten und Produkt-Konstellationen adressiert. Den Marktbegleitern, die all das nicht verstanden haben, blieb nur den gesetzten Trends in den von Apple erschlossenen Ozeanen mit Produkt-Klonen hinterher zu eifern.

Erfolgsfaktor Nr. 2:
Das Produktdesign

Die Nutzen-Orientierung griff unter dem Motto “Empathy and Friendliness” bis tief in das Produkt-Design. Und zwar von der Ausgestaltung der Produktpalette bis hin zu verbindlichen Vorgaben der Software-Gestaltung. Mike Markkula, der erste Investor von Apple zu Gründungszeiten formulierte 1977 den Grundstein des Geschäftsmodells: 

„We will truly understand their needs better than any other company.” (Isaacson, 2011)

Das Prinzip „Reduktion“

Der amerikanische Psychologe Barry Schwartz belegte 2004 in seiner Veröffentlichung „The Paradox of Choice – Why More Is Less“, dass Käufer in Zeiten des Überflusses nicht mehr in der Lage sind, ihre Bedürfnisse mit der Masse an Angeboten in Einklang zu bringen (Schwartz, 2005). Er vertritt die These, dass eine geringere Auswahl eine Kaufentscheidung vereinfacht und den Käufer anschließende sogar noch zufriedener macht.

Apple scheint ein Beleg für diese These zu sein, denn als der Konzern 1996 am Abgrund der Insolvenz taumelte, bot er eine gigantische Produktpalette. Steve Jobs war einige Jahre zuvor entlassen und in der Not flehend zurückgeholt worden. Laut seiner Biographie war eine seiner ersten Maßnahmen zur Rettung des Konzerns: Die massive Reduktion der Produktpallette auf einige wenige Produkte. Ab diesem Zeitpunkt ging es für Apple wieder aufwärts.

Dieses Prinzip der Reduktion wurde auch in den bekannten Innovationen der Software-Produkte umgesetzt. Zum Beispiel mit dem einen einzigen Knopf des iPhones. Er führt den Benutzer immer auf den Homescreen. Feng-Shui lässt grüßen, der Ausgang ist immer im Blick!

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Abbildung 3: Die Präsentation des ersten iPhones (Quelle 3)

Das iPhone faszinierte zudem mit der klaren Reduktion auf Apps. Kleine Anwendungshäppchen für einzelne Aufgaben. Den Apps selbst werden einheitliche Bedienprinzipien auferlegt, so dass sich der Benutzer nur einmal an die Bedienung gewöhnen muss, und sich anschließend darauf verlassen kann, dass sich jede App gleich verhält. Sie klinken sich außerdem in die zentrale App “Einstellungen” ein, so dass alle Konfigurationen an einem Ort vorgenommen werden können.

 

„In order to do a good job of those things that we decide to do, we must eliminate all of the unimportant opportunities.“ (Isaacson, 2011)

Nicht nur das iPhone wartete mit Reduktionen auf. Der Vergleich der Menüs in der Software „Mail“ für MacOS und das weitaus unübersichtlichere E-Mail-Programm „Outlook“ von Microsoft macht jede Erklärung überflüssig (Abbildung 4 und 5).

Apple Mail
Abbildung 4: Apples Programm „Mail“ (Quelle 4)
Microsofts Outlook
Abbildung 5: Microsofts Programm „Outlook“ (Quelle 5)

 

 

 

 

Das Prinzip „Metaphorik“

Das Prinzip „Metaphorik“ wurde von Apple angewendet, um komplexe Sachverhalte leicht verständlich abzubilden. Das Geheimnis dahinter: Man nehme Abbildungsformen und Interaktionsprinzipien, die der Benutzer bereits kennt und damit sofort versteht. Seit Gründung von Apple wurde dieses Prinzip erfolgreich eingesetzt. Zum Beispiel mit der oben beschriebenen Abbildung eines Schreibtischs um abstrakte digitale Daten verständlich abzubilden. Oder beim Scrollen durch Herunterziehen des Screens auf dem iPhone. Oder die Pinch-Geste, die einen Ausschnitt auf dem Screen vergrößert, als würde man ihn mit den Fingern groß ziehen. Oder kleine Animationen, die eine Datei beim Löschen nicht einfach mystisch dematerialisieren lassen, sondern nachvollziehbar in den Papierkorb fliegen lassen.

Das Prinzip „Ästhetik“

Apple verfolgte als erstes Technik-Unternehmen das Ziel, nicht mehr nur funktionale, sondern auch ästhetische Produkte zu gestalten. Deutlich wird das am ersten iMac. Zu Zeiten seiner Erstvorstellung 1998 waren alle Computer in tristem, Respekt-einflößendem Beige gehalten (s. Abbildung 6).

PC
Abbildung 6: Ein typischer Computer zu Zeiten der Präsentation des iMacs (Quelle 6)

Außerdem mussten sich Käufer von PCs den Arbeitsplatz aus Tower, Bildschirm und Lautsprechern selbst zusammenstellen. Nicht selten musste der Käufer noch selbst Festplatten, Grafikkarten oder Soundkarten verschrauben. Inkompatibilitätsprobleme inklusive. Der iMac faszinierte plötzlich durch ein Produkt, in das alle Funktionen fertig integriert waren. Runde, sanfte Formen und poppige Farben brachen mit der Tristesse und versprühten eine freundliche Anmutung (s. Abbildung 7). Eine Revolution!

iMac
Abbildung 7: Der neue iMac 1998 (Quelle 7)

Erfolgsfaktor Nr. 3:
Apple baute ganze Ökosysteme mit vielen Gewinnern und Triebfedern

Alle anderen Technologie-Anbieter stellten einfach Produkte her. Apple hingegen konzipierte branchenübergreifende Ökosysteme, in denen zahlreiche Gewinner berücksichtigt waren. Bestes Beispiel: Der iPod. Die Magie dieses Produkts lag weniger in einer tragbaren Festplatte, sondern darin, dass Musik sehr einfach online erworben werden konnte. Damit wurde das iTunes-Konzept zu einer Vertriebsmaschine für die Musikindustrie. Der große Vorteil für Apple: Dritte unterstützten die Plattform mit Marketing und Apple verdient an den Umsätzen mit.

Das gleiche Prinzip verfolgte der „App-Store“, der mit dem iPhone auf den Markt kam. Software-Entwickler konnten mit Apps auf einmal ganz einfach Geld verdienen. Dabei erweiterten Sie das Funktionsspektrum des iPhones, machten selbst Werbung für ihre Apps und für das iPhone und…Apple verdient fleißig mit. Die Qualität der Apps wird durch harte Freigabeprozesse sichergestellt. Und natürlich durch den schnell aufkommenden Konkurrenzkampf zwischen App-Anbietern.

Die von Apple geschaffenen Ökosysteme bauten neue Märkte auf, in denen die einzelnen Protagonisten zusätzliche Triebfedern für den Produktverkauf waren.

Erfolgsfaktor Nr. 4:
Apple war eine “Wir-Marke”

Apple stand für neuen Nutzen. Zwar waren die gesicherten blauen Ozeane schon ein gutes Stück Marktvorteil, erklären aber noch nicht alleine, wie eine Marke so gigantischen und religionsartigen Zuspruch erfahren kann. Die Beschaffenheit von “Wir-Marken” deckt weitere Bausteine von Apples Erfolg auf.

Das Buch „Meine Marke“ erklärt die Mechanik heutiger bekannter Marken damit, dass sie Botschaften vertreten, mit denen sich der Käufer identifiziert (Hermann H. Wala, 2015). Der Käufer möchte durch das Bekenntnis zu einer Marke seinem Umfeld mitteilen, dass er für eine Botschaft steht. Einleuchtendes Beispiel: Bio-Produkte. Längst sind wilde Diskussionen um die tatsächliche mehr oder weniger gute Beschaffenheit der Produkte entbrannt. Das lässt die bekennenden Bio-Fans aber kalt. Für sie zählt die Botschaft „Ich übernehme Verantwortung diese Welt“. Kunden suchen also Botschaften, die etwas über sie selbst aussagen.

Apple hatte immer eine solche Botschaft: „Schaut her, ich nutze Apple, weil technische Selbstverliebtheit nicht mein Style ist. Ich verstehe wahren Nutzen, ihr nicht. Ich lasse mich nicht durch technische Komplexität malträtieren, ich bin frei. Ich nehme keine Kompromisse in Kauf. Ich bin nicht Mainstream.“

Eine weitere Botschaft, die sich subtil und wenig diskutiert gefestigt hat, ist das Wertigkeitsgefühl. Apple ist teurer als andere vergleichbare Anbieter. Ungeachtet der Vorteile der Produkte ist das allein genommen bereits eine Botschaft: „Ich bin etwas Besseres. Ich kann mir ein Telefon für 1.000 € leisten.“

„Wir-Marken“ verfügen über einen ganzen Werkzeugkoffer, um die Botschaften und ihre Wahrnehmung zu schärfen. Zum Beispiel klare Feindbilder. Sie helfen den Kunden sich abzugrenzen und sich einer Gruppe zugehörig zu fühlen. Außerdem können sie die Argumentation der Botschaft mit Negativbeispielen zu untermauern. Auch das hat Apple als Instrument eingesetzt. Man denke an den legendären Werbespot mit dem Titel „1984“: Graue Männer starren auf eine große Leinwand. Eine Athletin rennt heran und schleudert einen Hammer in die Leinwand. Die grauen Männer waren Sinnbild für die verkrustete Computer-Industrie, bestimmt durch den Konzern IBM. Nachdem IBM als Konkurrent im Endkundensegment ausgedient hatte, wurde auf Microsoft als verbaler Gegner gesetzt.

1984
Abbildung 9: Der Werbespot „1984“ von Apple (Quelle 8)

Eine Botschaft ist allerdings nur so gut, wie sie auch verkündet wird. Die Anhänger brauchen also auch einen Kanal, über den sie ihre Gefolgschaft Kund tun können. Fans von speziellen Musikgenres tragen stolz langes Haar, das Fußballtrikot des präferierten Vereines wird als Zeichen der Zugehörigkeit auch zu unsportlichen Begebenheiten getragen. Apple hat auch diesen Mechanismus erkannt und mit kleinen Details bedient: Die untypischen weißen Kopfhörer des ersten iPods, die – obwohl sich das Gerät in der Hosentasche versteckt – jedem offenlegt, dass man Jünger ist. Oder der Apple-Aufkleber, der jedem Produkt lange Zeit beilag und noch heute immer wieder auf Autos zu sehen ist.

Botschaften sind glaubwürdiger, wenn sie von einer Person ausgesprochen werden. Genau wie in Filmen, in denen sich die Betrachter mit der Hauptrolle identifizieren und das Drehbuch als selbst erlebt empfinden. Im Marketing wird eine solche tragende Persönlichkeit gerne mit einer bewegenden Gründungsgeschichte untermauert. Damit machen sich das Unternehmen und die vertretenden Persönlichkeiten nahbar.  Plötzlich kauft man nicht mehr bei einem anonymen Konzern, sondern bei einem Menschen von nebenan. Diese Person war im Falle von Apple Steve Jobs. Das Werkzeug der Gründungsgeschichte wurde ebenfalls eingesetzt: Steve Jobs schraubte zusammen mit seinen Freunden in der Garage der Eltern die ersten Computer zusammen und brachten es von der Clique zum Weltkonzern. Er hatte den Erfolg also scheinbar verdient. Alle Fehl und Tadel konnten dem als Choleriker bekannten Anchor-Man wenig anhaben. Im Gegenteil: Sie ließen ihn in der öffentlichen Darstellung noch menschlicher wirken.

An dieser Stelle lässt sich konstatieren: Der Erfolg von Apple war kein Zufall, sondern ein präzise entwickeltes Geschäftsmodell, das alle Instrumente von Produktdesign bis zum Marketing perfekt bespielte. Warum aber die Vergangenheitsform des Artikels bis hier hin?

Was von den Erfolgsfaktoren übrig ist

Es ist erschreckend: Nahezu alle dargelegten Erfolgsfaktoren von Apple haben heute keine Gültigkeit mehr.

Die offensichtlichste Änderung ist der Wegfall von Steve Jobs. Es gibt keine Führungspersönlichkeit mehr, die den Käufern das Gefühl gibt, dass sie sich mit ihr identifizieren können. Seit 2011 steht Tim Cook an der Spitze des Konzerns. Er vertritt weder klare, persönliche Thesen, noch verbindet ihn etwas mit der rührenden Gründungsgeschichte. Er ist der Manager eines Konzerns. Mehr nicht.

Allerdings sind die Veränderungen im Konzern noch erheblich tiefgreifender. Denn seit dem Tot von Steve Jobs ist kein neues Produkt von Apple auf den Markt gekommen, das neuen Nutzen erschlossen hat: Nur neue Generationen des iPhones mit noch schnellerem Prozessor und noch besserer Kamera und neue Versionen des iPads, unter anderem mit kleinerem und größerem Bildschirm. Darüber hinaus neue Macs mit noch besserem Display. Willkommen im roten Ozean.

Besonders augenscheinlich wird das Fehlen an Innovation bei der heiß ersehnten Apple Watch. Sie hinkte den ersten Smart Watches viele Jahre hinterher – was noch nicht schlimm ist. Sie enttäuschte aber die breite Masse durch Fehlen jeden Mehrwerts. Die Smart Watch von Apple hatte nicht eine einzige Funktion oder Idee, die alle anderen Hersteller wie Google oder Samsung noch nicht längst auf dem Markt hatten. Und sie wartete mit exakt den gleichen Schwächen auf: Kurze Akkulaufzeit und keine bereichernden Szenarien außer sich permanent vom Begleiter am Handgelenk über neue E-Mails informieren zu lassen. Einziger Unterschied zu den Marktbegleitern: Ein höherer Preis. Apple scheut bis heute Verkaufszahlen der Apple Watch bekannt zu geben. Wen wundert’s…

Ein kurzer Kommentar reicht zu Apple Music: Apple Music ist exakt wie Spotify. Es wird aber von Apple beworben, als wäre es die Sensation des Jahrtausends.

Es kommt noch schlimmer: Es wird mit den Produktneuheiten der letzten Jahre nicht nur kein neuer Nutzen generiert, es wird sogar bestehender Nutzen durch Abkehr von den ursprünglichen Design-Prinzipien geschwächt. Das neue iPad Pro ist so schwer und groß, dass das revolutionäre Nutzungsszenario auf der Couch nicht mehr funktioniert. Das Gerät lässt sich auf Grund des Gewichts nur wenige Minuten schmerzfrei in einer Hand halten. Auf dem Tisch liegend macht dieses Gerät allerdings gar keinen Sinn, da der Betrachtungswinkel ungünstig ist. Also braucht es einen Ständer. Am besten mit Tastatur. Das „Surface“ von Microsoft lässt grüßen.

Das neue MacBook suggeriert „Nutzen“ durch Reduktion auf nur eine USB-C Buchse. Der Käufer ist also gezwungen eine Dockingstation zu kaufen um die gängigen Geräte wie Maus und Tastatur anzuschließen. Das Gerät sieht in der Werbung schön aus, auf dem Schreibtisch des Käufers bietet diese eine Buchse faktisch nur Nachteile.

Die neuen MacBooks warten mit einer neuen Funktion auf: „ForcedTouch“. Beim iPhone nennt sich die gleiche spektakulär „3D-Touch“. Der Benutzer kann durch unterschiedliche Stärke des Klicks unterschiedliche Funktionen auslösen. Aber welche Funktionen lassen sich auslösen? Ginge es nach dem alten Prinzip der Metaphorik müsste es einen insistierenden Wunsch abbilden. Beispielsweise „Ja, ich möchte wirklich löschen“. Das Prinzip der Metaphorik ist von Apple allerdings vollständig über Bord geworfen. An einer Stelle führt ForcedTouch zur Erstellung eines neuen Elements, an anderer zur Umbenennung des geforcetouchten Elements. Herleiten kann sich der Benutzer das jedenfalls nicht. Abgesehen vom Verständnis der Funktionen: Vor nicht allzu langer Zeit wurde das Klicken durch seichtes Antippen der Mausfläche als angenehmen Feature verkauft. Nun sollen wir kräftiger zuklicken denn je.

Das Prinzip der Reduktion ist bei Apple ebenfalls Geschichte. Die Endgeräte werden mit Funktionen überfrachtet. Man stelle sich vor: Der damals in die Geschichte eingegangene eine Knopf des iPhones bildet mittlerweile 5 Funktionen ab! Nach wie vor führt ein einfacher Klick zum Homescreen. Ein gehaltener Klick aktiviert die Spracherkennung Siri, zweimal Klicken öffnet eine Übersicht über die aktuell laufenden Apps, zweimal leicht Antippen fährt den gesamten Screen des iPhone 6 Plus nach unten (offensichtlich haben die Ingenieure irgendwann spitzbekommen, dass das Handy sonst nicht mehr mit einer Hand zu bedienen ist) und schlussendlich führt ein leichtes Auflegen eines Fingers zur Anmeldung per Fingerabdrucksensor.

Die damals auf Grund von Metaphorik leicht verständlichen Gesten zeigen sich in derart vielen Ausführungen, dass selbst der geübte Routinenutzer sich immer wieder vertut (s. Abbildung 10).

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Abbildung 10: Fluktuation an Gesten pur. (Quelle 9)

Zusätzlich zu den verschiedenen Arten der Touch-Interaktion kommen funktionale Mehrfachbelegungen. Zum Beispiel: Scrollen funktioniert nach wie vor durch Wischen über den Screen von oben nach unten. Den Wischvorgang ganz oben am Rand beginnend lässt aber aktuelle Meldungen einfahren. Im Browser das Wischen etwas weiter unten gestartet blendet die Browser-Adressleiste ein (sie verschwindet warum auch immer beim normalen Surfen). Ein Wischen von unten nach oben scrollt wie gehabt den Screen nachvollziehbar nach unten, startet der Wischvorgang außerhalb des Screens führt es zum Öffnen einer Auswahl an Systemeinstellungen (ja, richtig: Sie sind jetzt nicht mehr nur in der App „Einstellungen“ zu finden“!). Wahnsinn…

Das Erstaunliche: Parallel zur Funktionssättigung wird das Prinzip der Ästhetik massiver denn je verfolgt. Mit fatalen Folgen: Es gibt zwar immer mehr Funktionen, aber kaum mehr Interaktionselemente! Um das Erscheinungsbild nicht zu stören, werden Funktionen unsichtbar verbaut (s. ForcedTouch und Gesten) oder bestehende Interaktionselemente mit doppelter Funktionsbelegung versehen. Viele Elemente, die interaktiv sind, sind kaum noch als solche zu erkennen. Erkennbare Knöpfe wurden durch einfache, schöne Typografie ausgetauscht.

Zwei enttäuschte Ex-Apple Designer – darunter die Koryphäe des User Centered Designs Don Norman – äußern sich in einem Interview ausführlich zu den Veränderungen der Design-Leitlinien von Apple: „the company has lost ‚the fundamental principles of good design’“ und „…puts elegance and visual simplicity over understandability and ease of use.” (https://www.fastcodesign.com/3053406/how-apple-is-giving-design-a-bad-name)

Es mutet so an, als würde Apple hübsche Screens für Werbespots und Präsentationen über die wirkliche Nutzbarkeit der Systeme stellen. Was für eine Abkehr von alten Leitmotiven!

Aber auch die erfolgreiche Reduktion der Produktpalette zu Zeiten der drohenden Insolvenz in den 90ern haben die Kollegen bei Apple wohl vergessen. Die Apple Watch wird in sage und schreibe 40 unterschiedlichen Varianten angeboten. Nicht eingerechnet die 6 unterschiedlichen Armbändern in diversen Farben. Insgesamt kommt Apple damit auf ungefähr 1.000 mögliche Produktvarianten. Das iPad kommt auf immerhin 5 im offiziellen Apple Store kaufbare Varianten. Mit drei Farben und drei Speichergrößen zu Auswahl. Und mit oder oder SIM-Karten-Funktion. Macht nach Adam Riese auch schon fast 100 Produktkonstellationen. Das Ergebnis: Entgegen der eigenen Erfahrung und entgegen der fundierten Psychologie konfrontiert Apple seine Käufer mit der typischen Qual der Wahl.

Apropos „typisch“: Mit den oben erwähnten Sachverhalten ist Apple nicht alleine. Der Konzern reiht sich mit heutigen Vorgehensweisen in das typische Marktverhalten der Technologie-Konzerne Microsoft, Google, Samsung,… ein. Aber: Die anderen haben nie so lauthals behauptet, Nutzen in den Vordergrund zu stellen. Von Apple wird es aber auf Grund der Positionierung erwartet. Es mag sogar sein, dass Google mit einer Uhr wie der Apple Watch einen großen Erfolg gefeiert hätte. Aber Apple nicht. Denn Apple steht seit jeher für etwas anderes. Für neuen Nutzen.

Das Ende naht

Und damit kommen wir zu einer Abwärtsspiral, die Apple tatsächlich die Existenz kosten könnte: Die Marke „Apple“ bricht auseinander. Es gibt keinen neuen Nutzen mehr. Es gibt keinen Anchor-Man, der persönlich für eine Vision steht. Und vor allem: Es gibt keine Abgrenzung mehr von den Marktbegleitern. Tablets bauen alle. iPhones werden in Tests geschlagen, und es ist deutlich belegbar: Einfacher nutzbar sind die Geräte von Apple heute auch nicht mehr. Einziges Unterscheidungsmerkmal bleiben die hohen Preise. Was ist nun also die Botschaft, mit der sich ein Käufer von Apple identifizieren soll? Es bleibt nüchtern festzustellen: Es gibt keine Botschaft mehr. Die eingefleischten Jünger verweilen sicherlich noch in der Vergangenheit und die seinerzeit ins Leben gerufenen Ökosysteme iTunes und App-Store sind so mächtig, dass sie den Patienten noch einige Zeit künstlich am Leben erhalten.

Aber die Fakten sind erdrückend: “Think different” ist bereits hirntot.

Quellen

(1) Quelle: http://thenextweb.com/apple/2012/08/06/apple-v-samsung-day-3-preview-the-iphone-and-ipad-may-feel-obvious-but-they-werent-inevitable/

(2) Quelle: http://www.carta.info/27917/ipadologie-ii-abschied-von-der-analogen-hardware/

(3) Quelle: http://www.giga.de/unternehmen/apple/news/ehemaliger-iphone-marketingchef-das-erste-iphone-war-kein-gutes-mobiltelefon/

(4) Quelle: http://www.macg.co/2011/03/mac-os-x-lion%C2%A0-mail-43696

(5) Quelle: http://137.82.205.202/CourseWiki/index.php?title=Image:Outlook_2010.png

(6) Quelle: https://wliang13.wordpress.com/

(7) Quelle: http://www.fastcodesign.com/1665375/the-6-pillars-of-steve-jobss-design-philosophy

(8) Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=SMolb4Lu2gQ

(9) Quelle: https://newmediamarine.wordpress.com/2012/02/20/the-principles-of-user-interface-design

Literaturverzeichnis

Hermann H. Wala, P. D. (2015). Meine Marke: Was Unternehmen authentisch, unverwechselbar und langfristig erfolgreich macht. Redline Verlag.

Isaacson, W. (2011). Steve Jobs: The Exclusive Biography. Hachette UK: Simon & Schuster.

Mauborgne, R., & Kim, W. (2005). Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München und Wien: Carl Hanser Verlag.

Schwartz, B. (2005). The Paradox of Choice: Why More Is Less. Harper Perennial.

 

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